机关后勤实施多元化发展分析

● 李森

    多元化是指组织的动态扩张，一种同时提供两种以上基本用途的不同产品或服务的战略。由于机关后勤必须满足机关的各种保障需求，这种实际情况决定了机关后勤改革必须多脚走路，走多元化发展的模式。
    一、实施多元化的益处
    （一）多元化可以扩大活动范围
    社会分工越细，生产专业化程度越高，市场也就越广阔。现在机关后勤从事的一些产业其实是高回报产业，而且由于其专业化程度并不很高，相对而言，较容易进入。另外，由于规模经济原理，组织在某一领域的投资达到最佳规模后，其投资的边际效益开始递减，若能开辟新的经济领域，组织可以进一步增强实力，实现扩张。
    （二）多元化可以分散风险
    多元化有利于降低风险，尤其是我国当前处于产业调整时期，行业风险显得更为突出。而机关后勤的多元化，在分散行业风险方面会显出明显的优势。同时，多元化创造的多个市场，还可以产生互补作用（如某种产品的淡季，可能是另一种产品的旺季），从而使得整个组织的收益更加稳定。
    （三）多元化有利于产品结构调整
对于任何一种产品而言，都存在一个有限的市场生命周期，即引入期、成长期、成熟期和衰退期。而且，随着机关的高速运转和不断调整，后勤某些业务项目的生命周期大大缩短。因此，机关后勤最好能使各种产品处于生命周期的不同阶段，这对稳定现金流非常重要。正因如此，实行多元化需要不断地调整内部资源配置，把有限的资本从处于衰退期的产品和行业转向处于成长和成熟期的产品和行业；从传统产业转向新兴产业，这也可以加强组织的应变能力。
    二、实施多元化的弊端
    我们也应看到，多元化是一把双刃剑，虽然可以给竞争力的提高带来若干好处，但如果这种战略使用失当，也会带来较大的负面影响。
    首先，由于机关后勤资源有限，实施多元化之后，势必要将人、财、物重新配置，将资源从原有业务分流到新业务中去，而这通常会造成组织处于整体规模庞大，但在每一个业务领域中又达不到规模经济效果的尴尬境地，这确实也是现有众多机关后勤单位的处境。结果，既丢弃了主营业务的原有优势，新的业务也构不成优势。同时，实施多元化的组织还常常利用其某个行业的盈余对亏损行业进行补亏，试图达到各业务“平衡发展”，其实这并不利于提高机关后勤的整体价值。
    其次，多元化使组织面临多种产业、多个市场，因而造成子公司的增多，这势必形成更为复杂的管理体系，增加了经营管理上的难度。一方面，一个组织复杂程度愈大，管理层次就愈多，各种报表、程序、会计、“协调者”也愈多，信息联系也愈困难，决策的延误也愈多；另一方面，新产业、新市场带来了新的管理内容，需要高水平的管理者和相应的管理设施，这就对机关后勤高层管理职能部门的协调能力、资源运筹能力、改善管理和技术的软硬件设施，提出了更高的要求。
    三、多元化经营的战略选择——主营业务充分发展的基础上的有限多元化
　　对选择多元化战略的组织来说，战略的多元化应该是建立在核心能力上的多元化，而核心能力要在组织主营业务当中培养，它同时也是组织进入多元化领域能取得持续成功的重要内因，成功的多元化经营应该是组织核心能力与市场机会的良好结合。因为多元化就意味着进入新领域，由于缺乏新领域必要的知识、信息和专长，进入风险往往较高，往往要承担比原有业务领域高出许多的风险成本，再加上新业务在短期内不可能迅速有可观的回报，因而要求实行多元化经营的组织必须要有雄厚的资本实力和持续的资金支持，以避免资源分散后，在后期发展问题上捉襟见肘，否则，不仅影响新业务的开展，还会波及到组织的主业，最终影响到生存问题。
    后勤的特点是行业跨度大、服务品种门类多、业务分散，要在对原有业务进行深入细致分析的基础上，确定发展战略，优化经营结构，有所为有所不为。从市场竞争的角度，机关后勤服务的产业结构，比较适应“一体化”战略的要求，也就是说，以为机关后勤服务为主体，向服务主体的前后延伸，充分利用本行业的信息等优势，有限扩大相关的经营范围。
　　四、以外交部机关及驻外机构服务中心（局）下属物业公司为例
　　外交部机关及驻外机构服务中心（局）自1994年1月成立。业务涉及交通、生活服务、外事接待、医疗保健、会议休闲接待、物业管理、幼儿教育、外交证件印制、物资供应、餐饮、旅游、基建工程、建材采购等，主要担负部机关及驻外使领馆服务工作任务。
　　服务中心的众多职责之一是负责部机关办公大楼的日常管理及维修养护。服务中心在原有楼宇管理处的基础上注册成立了北京茂苑物业管理有限公司。经过这些年的发展壮大，茂苑物业具有了一定的经营规模和实力，形成了具有特色的企业文化，并于2003年通过了ISO9000认证，实现了跨越式发展。在承接部办公大楼十四万平米的物业维护后又先后承接了六十万平米部宿舍维护，并购置了自有产权物业，他们还刚刚承接二十八万平米新落成部宿舍维护。特别值得一提的是，他们现已承接十几个驻外使领馆二十余万平米的物业维护，以“大物业”的方式使所在馆舍面貌焕然一新，不断地将自己的服务触角伸向了海外，实现了规模扩张。
　　通过总结经验，茂苑物业得到以下几点启示。
     1.市场定位明确，物业管理类型和物业管理服务等级清晰。驻外使领馆“大物业”是公司今后发展方向，应坚持实行适度、稳妥的规模扩张政策。
　　2.遵循科学、适用的原则，引入国际质量标准体系，实施标准化、规范化管理，标准体系结构和内容的设计具有系统性、可操作性和前瞻性，提高服务竞争力。
　　3.提高质量效益，降低成本效益。物业管理作为“微利行业”，节流意义重大，必须始终抓好管理关，向管理要效益，才能实现利润的最大化。
　　4.“品牌效应”初步显现。在部机关的眼中，茂苑物业不仅提高了传统模式下物业维护的保障水平，并且是和他们“同呼吸，共命运”，并将长期共处的单位。
　　通过以上实例可以看出，发展机关后勤多元化，应站在相应的高度上，确立它的市场主体地位，同时把战略建立在组织拥有的核心技术、管理模式、组织形象、组织文化之上。一个组织在其发展过程中只有积累起相当的技术储备和营销经验，已占有一定的市场空间，已形成一定的经营特色和组织文化，才是组织发展的根本，也是组织获得持续竞争优势的关键。多元化战略实际上就是通过分散这种核心资源以占领新的竞争领域的过程。没有特色的多元化和离开核心的多元化大多是低效益的，也是最容易失败的，特别是从福利型单位演变过来的机关后勤。

                                                                        （作者单位外交部机关及驻外机构服务中心）