机关后勤战线的一员骁将(市县后勤

机关后勤战线的一员骁将

——记成都市政府副秘书长、机关事务管理局局长朱树喜

●李　黎　　顾水根

　　2001年7月,成都市的机构改革给全国机关后勤战线送来了一个振奋人心的消息:成都市政府机关事务管理局由事业局重返政府行政序列,成为政府的工作部门;定编后的机关干部重新进入公务员行列。这犹如一股春风,给机关后勤改革、发展增添了盎然春意。成都市政府机关事务管理局原来是政府直属部门,由于在工作中出了一些严重问题,加上机构要精简,在上一轮政府机构改革中从行政序列中划了出来,成为事业局。朱树喜1998年8月出任成都市政府机关事务管理局局长以后,决心团结全局职工,奋力做好后勤保障工作,重塑后勤形象,让管理局重返政府的行政序列。这既是机关后勤事业发展的要求,更是全局干部职工的共同心愿。这次机构改革,成都市政府的60多个部门要压缩三分之一,公务员也要大量精减。管理局重返行政序列的难度确实很大。当四川省委省政府批准了成都市机构改革方案,决定市政府机关事务管理局进入政府行政序列,成为政府的工作部门时,管理局的职工喜出望外,异常的兴奋与激动。他们纷纷向朱树喜道贺,称赞局长三年来带着大伙干得好。有的在电话里只有一句话“朱局长,你辛苦了”。话不多,份量很沉。消息很快传到了北京,传到了上海,传到了全国。机关后勤战线的广大职工都为成都市管理局高兴。8月上旬,我们在成都市管理局采访时,一次又一次被管理局三年来通过改革创新取得的成果所鼓舞,被朱树喜带领全局职工坚韧不拔地攻坚胆识所感动,被他的工作业绩所吸引。敢打硬仗敢啃硬骨头在去年的全国机关后勤工作会议上,朱树喜的发言给我们留下了深刻的印象。到了成都以后,我们对朱树喜有了更多更深入的了解,群众称赞他是“敢打硬仗敢啃硬骨头”的局长。他们说,朱树喜到了管理局以后,带领大家连续打了四个硬仗。第一个硬仗是偿还巨额集资款。1993年起,管理局所属明远集团总公司在市级机关职工中集资3058万元,投资广西北海想作一番大事业。决策的失误加之宏观形势的变化,使这笔巨款打了水漂。上千名出资者血本无归,他们多次集体上访市委、市政府,要求偿还。矛盾在激化,事态在扩大,管理局成了众矢之的。这一事件的发展,已经影响了成都市的社会稳定,严重干扰了市委市政府的正常工作。朱树喜就是在这种情况下挑起重担的。上任后的第一个决定:5个月内全部偿还3058万的集资款,让参与集资的机关职工过上一个愉快的春节。对朱树喜斩钉截铁的承诺,大家既高兴又担心。3058万元不是一个小数字,多年不能解决的问题,在5个月内能行吗?朱树喜犹如他当年在自卫反击作战的前线那样,非常坚定和果断:坚决收缩管理局盲目开发的房地产,坚决拍卖半拉子工程哪怕是跳楼价;请求政府对工程的相关规费予以减免;组织管理　　第二十四条　市财政部门或市政府机关事务管理部门发现正在进行的政府采购活动违反本办法规定的,应当责令采购服务中心或采购单位停止采购活动。待调查处理后,采购活动重新进行。第二十五条　市审计部门应当依法对政府采购活动进行审计监督,并向市人民政府报告审计结果。市审计部门认为必要时,可以对采购服务中心或者采购单位进行专项审计。第二十六条　市监察部门应当依法对政府采购活动进行行政监察,对违反本办法有关规定的行为,依法追究有关责任人的行政纪律责任。第二十七条　参与政府采购活动的工作人员玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊、索贿受贿的,依照法律、法规和规章的规定处理。第二十八条　采购服务中心与供应商串通、虚假招标或违法进行招投标活动的,招标无效,要依法追究有关责任人的责任;构成犯罪的,依法追究责任人的刑事责任。第二十九条　供应商有下列情形之一的,投标无效;给招标单位造成损失的,供应商应当承担赔偿责任;情节严重的,禁止其3年内参加政府招标采购的投标活动:(一)弄虚作假,隐瞒投标真实情况骗取中标或故意进行无效投标的;(二)在供应商之间相互串通,提高标价或压低标价的;(三)采用不正当竞争手段妨碍、排挤其他供应商的;(四)其他严重违反本办法规定的行为。法律、法规和规章另有规定的,从其规定。第三十条　任何组织和个人均有权对政府采购活动中的违规行为进行检举和投诉,市政府机关事务管理部门及有关部门在接到检举和投诉后,应当及时进行处理。第三十一条　采购进口设备、设施依照国家和省、市的有关规定及其它有关法律、法规的规定进行。第三十二条　政府投资的建设工程项目依照国家和省、市的有关规定执行。第三十三条　本办法有关实施细则由市政府机关事务管理部门会同市财政部门制定。第三十四条　各区(市)县政府可结合本地实际,参照本办法制定具体办法。第三十五条　本办法由成都市人民政府法制局负责解释。第三十六条　本办法自2001年7月1日起施行.局的力量全力投入、精心运作。在市委市政府的坚强领导下,经过5个月的拼搏,3058万元的集资款如期全部兑付完毕。广大机关职工拿到偿还的集资款以后的激动心情难以言表。一位干部找到朱树喜声泪俱下:“朱局长,是你救了我,如果这笔款收不回来,我的后果不堪设想。”第二个硬仗是改变政府机关的办公条件。三年前,市政府大院里机关、事业单位、企业挤着办公,市政府领导的办公室平均只有10平方米左右,有些部门4位局级领导挤在一个办公室;办公楼长年失修,存在严重的安全隐患,电路老化,跳闸停电司空见惯……。政府机关低劣的工作环境与成都改革开放和现代化建设极不适应,同时也严重影响了政府工作的正常运转。朱树喜下决心要彻底改变这种状况。市政府领导支持朱树喜的想法,他带领管理局的职工经过一年半的艰苦工作,动员9个企事业单位和5个有办公用房的市级机关部门搬出了办公区;收回办公用房4485平方米,调剂和增加了领导和部门的办公用房面积。接着,又筹措了1200万元的资金,改造了供电设施设备和通讯线路,安装了空调,铺设了电脑网络线路,使整个政府机关的办公条件发生了很大的变化,赢得了一片喝彩声。第三个硬仗是让近千名职工拿到等待已久的住房产权证。在住房改革中,管理局收了944名市级机关职工的买房款。由于管理局在建成抚琴住宅小区后,仍有4500万元建房款一直没有支付,产权证就这样拖了下来,这一拖就是8年。对此,群众反映强烈,市委、市政府领导也十分关注。住房产权证关乎近千名机关职工的重大切身利益。朱树喜认为,这个问题不解决,对不起机关干部,机关后勤工作也很难开展。而要解决产权证,关键是支付4500万元的建房款,这又谈何容易。朱树喜冲在了打硬仗的最前列,亲自出马多次与债权方协商,就减支建房款的问题达成了一致意见,并筹足了必须支付的资金。在此基础上,朱树喜指派一名副局长带领相关处室的同志夜以继日的工作了近两个月,办好了全部产权证。近千名机关职工拿到产权证的时候,个个是出乎意外的高兴。第四个硬仗是迅速兑现后勤职工的集资房。7年前,由于管理局职工住房困难,局里决定集资建房。结果职工们把钱交了,房子却一直没建成,集资建房款也在投资其它项目中被套牢。这又是一个棘手的问题。朱树喜看到有的干部“四世同堂”,有的干部一家老小挤在办公室里,心急如焚。对党的事业和群众的利益高度负责的使命感,又一次驱使他要啃下这块硬骨头。于是,他千方百计筹措资金,续建2万平方米的住宅,并指定一名副局长和一名处长全力以赴地抓这项工作。工程很快竣工,其中一半分给参加集资建房的所有职工,一半作为商品房出售。一出一进还赚了400多万元。集资房问题的解决,对恢复局领导班子在群众中的威信,增强全局的凝聚力,起到至关重要的作用。抓班子、抓队伍、抓法制管理局的职工对朱树喜打心眼里佩服。他们说,朱局长先是带领大家打硬仗,解决历史遗留下来的重大问题,振奋精神稳定队伍,凝聚人心。接着又通过抓班子、抓队伍、抓法制,重塑管理局的良好形象。朱树喜曾在部队团、师、军、大军区领导机关长期从事党的组织和宣传工作,转业以后又在成都市政府办公厅综合处和目标督查办担任领导职务,并在基层挂职锻炼,对于抓班子、抓队伍、抓法制,能做到驾轻就熟、游刃有余。工作能不能做好,关键在领导班子。管理局在1998年以前,人心思离、工作滑坡,根子在班子。朱树喜到了管理局,在集中处理历史遗留问题的同时,重视抓班子建设,他注意团结一班人,端正指导思想,坚持民主集中制。他特别强调要加强学习,经常请高水平的专家、学者来管理局作报告、讲课,每一次报告和讲课,他都带头参加,认真做笔记。他认为,班子和机关干部放松学习,信息量就不足,视野就不宽,长此下去,机关后勤工作的路只能越走越窄。在他的带领下,班子成员逐渐养成了爱学习的风气,如果有一段时间听不到精彩的报告,就觉得缺了点什么。群众反映,朱局长来了以后,局班子有战斗力了。这种战斗力反映在平时的工作上,更反映在2000年3月局级班子的“三讲”教育过程中。成都市和全国一样,在“三讲”教育中,发动群众之深入、对各级领导触动之大,是多年来没有的。管理局在朱树喜到任前,历史遗留的问题没有及时解决,伤了干部职工的感情。对此,群众在“三讲”中反映很强烈。班子成员能正确对待群众的批评,认真总结经验教训,深刻解剖自我,提出了切实有效的整改措施,交出了一份让群众满意的答卷。大家从管理局两年的变化发展中,体会到朱树喜的艰辛,看到了希望。结果群众对局领导班子的满意率达到了100%,他们在全市“三讲”教育总结大会上作为市级机关的唯一部门介绍了经验。在抓班子的同时,朱树喜狠抓队伍建设。在他到管理局以前,机关管理混乱,奖惩不明,队伍涣散。局班子把主要精力放在了经营开发上,不少处室把功夫用在自身创收上。投入外地的经营项目由于决策失误,损失惨重;一些处室还设有银行帐户和小金库,不经批准就分钱分物。在这种情况下,很多人对管理局失去了信心,有的干部想离开,已分来的转业干部宁愿到街道办事处也不愿留在管理局。朱树喜摸清这些情况后,立即召开党组会,决定进行全面整顿。首先结合机构改革撤消了机关4个处室,对95%以上的正副处长实行轮岗交流,重新调整局领导的分工,同时以优惠条件鼓励接近退休年限的干部提前离岗,一批优秀年轻干部走上了领导岗位……其次,实行科学严格的目标管理,落实岗位责任制,坚持逐月考评,严格奖惩,兑现到人,形成了“人人头上有目标,千斤重担大家挑”的工作责任机制,彻底改变了过去那种干与不干一个样,干好干坏一个样的状况。再次,深入细致地进行思想政治教育和加强党风廉政建设,取消了各处室的银行帐户和小金库,对分散在处室和个人手中的局属经营性资产全部收回、集中管理;对处室自行确定和发放的各种福利一律取消,实行局统一掌管的目标奖励。随着整顿措施的落实,队伍精干了,关系理顺了,效率提高了;正气在上升,歪风邪气得到有效遏制。三年来,管理局圆满完成了市委、市政府赋予的各项工作任务。1999年和2000年连续被市委、市政府评为完成年度工作目标任务先进单位,有10多项工作分别受到了国管局、省、市的表扬和表彰。在市场经济条件下,要做好机关后勤工作,依法行政非常重要。朱树喜在处理和解决管理局历史遗留问题的过程中强烈意识到这一点。管理局的职工清楚,在朱局长上任前,局机关法律法纪观念淡漠,不依法办事,不依法行政的现象时有发生,更没有用法律手段维护机关的自身利益和正当权益,许多苦果就是这样酿成的。朱树喜认为必须彻底转变观念,坚持依法办事,改变这种状况。三年来,管理局结合加强机关全面建设和规范后勤管理、服务工作的需要,花了很大的力气,制订了一系列的规章制度。从1999年开始,一年出一本《规章制度汇编》。规章制度涉及的内容很多:“党的建设”、“思想政治工作”、“队伍建设”、“后勤经济”、“目标管理”、“体制改革”、“依法行政”、“管理制度”等等。市委、市政府领导亲自为《汇编》作序。有了较为完善的规章制度之后,加上严格的目标管理,管理局干部队伍照章办事的意识明显增强,依法行政的观念逐步确立,各项工作开始走上了制度化、规范化的轨道。朱树喜认为后勤法制化是一个不断加强和不断深化的过程。后勤法制化也依赖全体后勤人员文化素质的提高,对此他有着切身的体会。他长期工作在领导岗位上,工作很忙,但学习从来没有间断过,自修了本科经济管理专业,又在攻读经济学的研究生课程。素质的提高大大促进工作能力的提高已经是不争的事实。他到管理局以后,发现机关干部的学历普遍不高,大专以上学历的人员还不到20%,就积极鼓励大家学习。在管理局背着数千万元沉重债务的情况下,他宣布:职工参加学历教育所支付的学费,三分之二由局里设法解决。他还说,后勤经济发展了,应该承担大家全部的学费,花些钱培养机关自己的人才这是值得的。在他的推动下,三年来管理局干部职工的文化水准有了较大幅度的提高,大专以上学历的人员比例已经提高到40%。朱树喜说,我们要求干部懂法、知法、执法,但不要求每个人都成为法律专家,在依法行政中必须借助“外脑”。在他的倡导下,局每年花费3万元,聘请了一位著名律师作为常年法律顾问,凡是重大的经济活动都要征求他的意见,其中不少经济纠纷包括与一家公司3000万元的官司都是由于得到律师的帮助而获得胜诉的。局机关及下属单位签订的经济合同,包括局内部的聘任合同和劳动合同,朱树喜都要请这位律师提出有没有法律障碍的意见。他到管理局以后签署了许多经济合同,至今没有发生一例法律纠纷。努力开创一流的工作业绩朱树喜认为,后勤工作要创一流,关键在于改革;后勤改革要深化,关键在于创新。他还认为,要研究创新的逻辑性,即先要创新机制,再转变体制,后促进观念的转变。我们感到特别有道理。朱树喜反复给管理局的干部职工说,工作争创一流的标准不是自己与自己过去的水平比,而是要与全国机关后勤战线的先进单位比。这样比,才能比出差距,找到发展的方向和动力。这几年,他坚持学习后勤理论和后勤工作知识,《中国机关后勤》杂志是他的良师益友。同时,他还带领机关干部上北京、下深圳,考察了一些机关后勤部门,求取真经。记得去年他随国管局机关事务工作考察团到了美国和俄罗斯,发达国家的先进管理模式,让他大开眼界。调查研究、虚心学习、消化吸收,达到了融会贯通的境地。成都市机关后勤改革的蓝图在他的头脑中形成了。朱树喜由外行变成了内行,他把质朴的工作热情与驾驭机关后勤体制改革和建立新型的后勤保障体系的能力统一起来,辐射出去:很快实行了管理职能和服务职能的分开,增强宏观调控能力,加强国有资产监管,明晰机关服务中心产权关系;创新服务经营单位的管理机制,把服务经营单位的事业性质全部改为企业,实行了重组、改制、租赁,企业领导人年薪制等现代企业管理形式;办公楼、职工住宅小区,招标引进社会物业公司规范管理,机关与服务经营单位普遍建立了结算关系;局属四个幼儿园,从园长到职工都实行聘任制,在职人员全部入了社会养老保险。这一系列成功的改革,把成都市的机关后勤工作带入了一个崭新的天地。朱树喜善于分析形势,寻找机遇,在创新上争取突破。在机构改革不断深化的新形势下,他敏锐地察觉到机关后勤部门的部分职能正在弱化。而职能是部门赖以生存的物质基础,职能的萎缩,意味着这个部门的“生命”行将结束。他认为,对此不能怨天尤人,而是应该积极地拓展机关后勤宏观管理的新职能。当然,要争取更多的宏观管理职能绝不是一件容易的事。在拓展新的管理职能中朱树喜不仅有敏锐的洞察力,而且工作做在前面,积极争取主动。1999年3月,国务院下发由国管局组织实施国务院各部门政府采购的文件,朱树喜立即意识到这是拓展职能的好时机,就及时会同市财政局制定了《关于推行政府采购试行意见的通知》,在他的积极争取下,《通知》以政府文件批转,而且确定管理局为政府采购主管部门。就在这一年,管理局组织了36个政府部门和指导了6个区县的政府采购工作,采购金额1.1亿元,节约资金1千多万元。初战告捷,得到了国管局和成都市委、市政府领导的充分肯定。从2000年10月到2001年4月,管理局又与市政府法制局牵头会同市计委、财政、体改、监察、审计、工商、物价、商业银行等部门,经过3次征求意见和17次修改,制定了《成都市政府采购管理办法》,于2001年7月1日作为地方行政法规正式施行。管理局作为市级机关政府采购的实施部门通过地方行政法规确定下来,这在全国还是首例。哪里有创新,哪里就有活力。局属华亨酒店地处成都市郊,过去酒店人浮于事,缺少现代管理经验,经营很难打开局面。朱树喜从机制创新入手,面向社会公开招聘一名具有管理现代酒店经验的人员为总经理,实行减员增效、建立风险机制和改革劳动用工制度。不多久,华亨酒店的硬件优势得到了充分发挥,软件也上了一个台阶。管理局在温江县有一个招待所,因远离市区、设施陈旧、人员老化、竞争力差、难以为继,一度发放职工工资都要靠借钱。朱树喜认为,在市场经济条件下,像这样条件差、规模小的招待所已经难以有大的发展,只有通过引进社会的优质资产,重组和盘活招待所的存量资产,开发新的服务项目,才能达到国有资产的保值增值。他们深入市场调查,寻求合作伙伴,最后由一家具有一定实力的公司进入,与管理局合资将招待所改造成了一所具有全新机制的成都建平双语学校,并实现了当年立项、当年建设和当年招生,得到了省、市领导和教育部门的充分肯定。这样做不仅妥善安置了招待所50名职工,而且实现了国有资产保值增值。采访结束后,我们悟出一个道理,在任何情况下,只有认真实践江泽民同志“三个代表”的重要思想,始终坚持为领导、为机关、为职工服务的宗旨,并能努力开拓,出色地完成各项保障任务,机关后勤部门才能有作为、才能有地位、才能有广阔的发展空间。(作者:《中国机关后勤》杂志社社长、《上海后勤》杂志主编)202001年　第9期　《中国机关后勤》