向管理要效益以经营促服务　　(深化后勤体制改革)

　　　
向管理要效益以经营促服务●王兴铎　贾东明

　　　　青岛市人民政府机关事务管理局是青岛市党政机关五大班子的后勤服务与管理单位,主要承担市党政机关安排的接待任务和后勤服务管理。1992年邓小平南巡讲话以后,我们以深化改革为动力,加强管理,发挥优势,努力争创经济效益,后勤经济有了飞跃性的发展。1992年以来,每年为市党政机关补贴接待费用和各种后勤费用达数百万元,为政府工程输入建设资金1500万元。固定资产总值由1978年的229.4万元增加到2.37亿元,大大减轻了政府的财政负担,后勤保障能力也提高到一个新的水平。　　一、盘活后勤资产存量,变被动管理为主动管理。　　青岛市人民政府机关事务管理局的前身是青岛市人民政府交际处。1978年前,全局只有6个招待所,设施简陋,服务条件差,管理方式完全是计划经济条件下的被动型管理,吃饭靠财政,开支靠拨款。改革开放以后,我局将6个招待所全部改为宾馆、饭店,实行自收自支企业化管理。随着市场经济的发展,市财政对我局所属单位(除对八大关国宾馆拨付部分工程款外)已不再拨付任何费用。1994年税制改革以后也不再实行减免税的扶持政策。财政的及早“断奶”,促使我局所属后勤服务单位及时进入市场,过去靠“财政施舍”和“伸手要饭吃”的日子一去不复返了,我们踏上了向市场要经费、到市场挣饭吃的新的创业历程。在这个过程中,我们始终抓住“管理”这个牛鼻子,通过管理创新,盘活资产存量,充分发挥一切人力、物力的潜力,努力提高经济效益。(一)盘活房屋资产,提高房产运营效益。将所有闲置的或长期无效益的房屋,采取租赁、出让、承包、合资合作或股份合作制等形式,盘活存量,使之发挥最大效益。其中影响最大的项目,是1995年开始将八大关风景区内的二十多幢旧式别墅楼出让,用所得资金在东部市委市政府新办公大楼后院建起一座拥有506套客房、1000多个床位,能同时容纳1000多人就餐的现代化宾馆“府新大厦”,由市级机关服务中心统一管理。大厦自投入运转以来,取得了显著的经济效益和社会效益,极大地便利了市党政机关的接待工作。(二)兴办经济实体,争创经济效益。1993年以来,各单位利用一切闲置的房产、物资和服务设施,创办经济实体,分流富余人员。局投资1000万元,与长春一汽集团联合创办了汽车修配厂,并增添了高新技术维修项目,每年创利税百万元。迎宾馆充分发掘自身的德国古堡式建筑这一历史人文景观的优势,向社会推出高档婚礼和宴请服务项目,连续五年创利税百万元。到1995年,全局各单位创办各类大小规模不等、经营门类较多的经济实体共16个,年创利达200多万元。(三)充分发挥人员业务技术潜力,向社会输出技术和服务。我局所属单位都有几十年接待服务工作的历史,业务技术力量雄厚,有独特的专业技术优势。对此,我局各单位面向社会,宣传自己的品牌优势,主动寻找商机,承揽服务业务,向一些市属机关、单位输出包括餐饮、楼层保洁、设备管理、安全管理、消防设备安装和维护保养等多种物业管理项目的服务,不仅大大减轻了人头费用负担,而且取得了较好的经济效益。二、强化服务质量意识,转变管理方式青岛市是全国乃至世界知名的海滨旅游城市,自九十年代初以来,酒店业发展突飞猛进,床位增加的幅度大大超过了客源增长的幅度,使我局服务单位在90年代初之前独占鳌头的局面被彻底打破。为保住市场份额,1993年提出了“强化质量,精雕品牌”的战略,局机关设置专门负责局属单位服务质量管理的业务部门,并相继采取了一系列服务质量管理措施,基本改变了过去几十年政府招待所那种以被动应付内部接待任务为主的管理方式。十五大后,我们又响亮地提出了“以接待服务为首,以对外经营为主”的新的工作指导方针,管理方式也发生了根本性转变。(一)在推行服务质量标准化、规范化的同时,大力倡导超值服务、个性服务。自1993年开始,各宾馆饭店无论规模大小,一律推行全国统一的符合国际化要求的服务质量管理标准,强化外语培训和服务技能培训,并建立起服务质量监督检查体系,在较短的时间里就摆脱了旧式招待所那种随意性的服务质量管理模式,标准质量意识深入人心。根据客源结构的变化,积极倡导国际酒店业实行的超值服务、个性服务,赢得了国内外宾客的广泛赞誉。市级机关服务中心从一开始就改变了过去旧的机关大院管理模式,实行星级标准管理,为市委市政府机关及大院内近50个市直机关部委办局提供了标准化、规范化的办公和生活服务,受到机关工作人员的好评。1995年开业的汽车修理厂,从厂区建设到车间运行管理也都实行一汽的标准模式,创造出自己的服务特色。(二)紧紧抓住餐饮服务这个龙头。我们在各餐饮服务单位实行了鲁菜和海鲜菜品为主,广泛引进外地名优菜系,开展创新,创造特色餐饮文化,并实行了新的岗位工资制度,调动厨房、餐厅服务人员的积极性,使餐饮服务水平适应了当今食客口味多样化需求,促进了经济效益。(三)搞准定位,抓好硬件管理,形成良性循环。我局对各单位基本建设和改造投资项目进行宏观管理,按照“量入为出”和讲求投入产出比的原则,鼓励各单位积极自筹资金搞建设,保持硬件设施不断上水平。各单位在原来内部招待所的基础上滚动发展,硬件水平已基本达到三星级以上,在激烈的市场竞争中始终保持自己的一席之地。黄海饭店在八十年代初由市财政投资建成后,依靠自我发展,自我完善,开业16年来不但没要市财政一分钱,而且向市政府工程输入建设资金共计1700多万元,并弥补了党政机关接待费用之不足,出色地完成了市党政机关的大量接待任务,创造了政府接待单位在市场竞争中生存发展的一个范例。三、加强成本核算,变粗放型管理为集约型管理作为实行企业化管理的事业单位,怎样尽快实现由过去招待所式粗放型管理向集约型管理的转变?我们在近几年的实践中认识到,关键在于是否切实加强了以成本核算节约挖潜和财务管理为核心的企业内部管理。(一)强化内部基础管理,规范内部财务管理办法。1997年我们在全局推行了财务改革,认真执行《会计法》和旅游企业财务制度,并实行了会计电算化和统一会计帐簿,加强企业经济效益审计,对各单位会计信息质量进行经常性抽查,强化会计执业人员持证上岗,健全会计人员的职业道德标准,对弄虚作假的问题进行严肃处理。(二)划小核算单位,建立健全适应市场经济需要的成本核算结算体系。近几年来,局属单位内部核算实行“两个能够”,即凡是核算单位能够划小的要最大限度地划小,凡是能够量化的经济活动都要纳入核算体系。各个餐厅均实行了严格的独立核算,为从根本上解决跑、冒、滴、漏现象创造了条件,出现了“人人都管事,事事有人管”的局面。(三)抓住重点,节约挖潜。各单位在近几年相继采取各种措施,对劳动力、能源、物料这三大经营费用进行重点控制,纳入目标责任制管理,实行重奖重罚,成效一年比一年显著。到1999年上半年,各单位的水电费、通讯费、人头费的开支基本实现了最大限度的降低,例如,过去屡禁不止的在单位打私人电话的现象已经基本绝迹。新的岗位工资制度的实施,使单位内部长期存在的人浮于事的现象也得到解决。各单位开始真正走上了有效控制成本、争取效益最大化的健康发展道路。(作者单位:青岛市人民政府机关事务管理局)2000年　第2期　《中国机关后勤》